杰克·韋爾奇的文化變革2

2014年5月27日 16時(shí)23分 贊(3) 評(píng)論(0)
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• 　(2)樹立標(biāo)桿“在商業(yè)計(jì)劃里盡可能不要與希望打賭。自欺欺人的幻覺會(huì)在整個(gè)公司彌漫，引導(dǎo)公司的人們作出十分荒謬的結(jié)論?！薄　　叭藗冎泵娆F(xiàn)實(shí)是走向世界最終解決問題的第一步。但直面現(xiàn)實(shí)不是通用公司的強(qiáng)項(xiàng)?！薄　蹱栬髤f(xié)會(huì)的改變僅僅告訴大家“必須改變”這一新動(dòng)向，杰克在不同場(chǎng)合下的不同表現(xiàn)也只是讓他的職員感受到他大概是如何不同于以前的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的，但大家還需要對(duì)“我可以變，我應(yīng)朝著這樣的方向變”進(jìn)行進(jìn)一步確認(rèn)。

  　　杰克在他的自傳中說：我抓住了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)。1981年，在經(jīng)歷過70年代早期的輝煌、但近兩年內(nèi)沒有拿到一份訂單的情況下，通用核能部門仍然制定了一個(gè)拿到3個(gè)核反應(yīng)堆訂單的計(jì)劃。在這個(gè)計(jì)劃預(yù)期的收益下，核能其他相關(guān)服務(wù)的收入對(duì)核反應(yīng)堆的虧損而言是入不敷出的。杰克否定了這一計(jì)劃并嚴(yán)厲批評(píng)了這種不切實(shí)際的行為，然后堅(jiān)持削減核反應(yīng)堆部門，開發(fā)相關(guān)服務(wù)并且至力研究先進(jìn)核反應(yīng)堆。由于技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)的成功開展，該部門改革后在三年間，業(yè)務(wù)凈收入增加了近10倍，從1981年的1400萬美元猛增到1983年的11600萬美元。

  　　這個(gè)部門的雇員不同于杰克以及他早先領(lǐng)導(dǎo)的其他部門，他們是通用主流。在那些顯而易見不是杰克門徒的人們中制造出一個(gè)英雄，這是一個(gè)重大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。它向人們傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：為了在新的通用公司獲得成功，你不需要刻意將自己改造成一個(gè)什么特定類型。無論長(zhǎng)相和個(gè)性，都可以成為通用的英雄。需要做的就是面對(duì)現(xiàn)實(shí)，并開始行動(dòng)。這個(gè)信息所具有的價(jià)值非同凡響，特別是在那段時(shí)間里，有相當(dāng)多的通用員工不知道他們做事的方式對(duì)不對(duì)，不敢確信自己是否領(lǐng)悟了公司的精神內(nèi)核。打破一種觀念和思維定勢(shì)，必然會(huì)導(dǎo)致混亂，人們?cè)谝欢螘r(shí)間內(nèi)無所適從。在這個(gè)時(shí)候，典型案例不僅有助于塑造新的觀念，更起到穩(wěn)定人心的作用。

  　　另外，還有一種立起標(biāo)桿、起到強(qiáng)調(diào)的作用。1992年，杰克推行無邊界行為的時(shí)候，曾在500名業(yè)務(wù)經(jīng)理面前解釋了前一年解雇5名經(jīng)理的原因，其中只有一位是沒有完成任務(wù)，另外四位都完成了任務(wù)，解雇原因是他們不尊重公司價(jià)值觀，例如不認(rèn)同無邊界理念、不能組織和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)等。在自傳中，杰克對(duì)這次說明總結(jié)到：這使得公司理念真正走入人們心里，似乎是突然之間?！懊刻彀l(fā)現(xiàn)一個(gè)更好的辦法”不再僅僅是一個(gè)口號(hào)了，而是成為無邊界行為的本質(zhì)?！　?3)舉一反三　　只要有機(jī)會(huì)，我就把這些故事一遍又一遍的向每一個(gè)通用聽眾講述。在隨后的20年里，我用這些同樣的故事把自己的理念傳遞給整個(gè)公司。漸漸的，人們開始聽的進(jìn)去了。在接下來的幾年中杰克·韋爾奇到處引用核能部門和愛爾梵協(xié)會(huì)的故事，一次又一次的強(qiáng)調(diào)做事情從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的重要性。他說，陽奉陰違使得公司內(nèi)部很難做到坦誠(chéng)相待，核能業(yè)務(wù)和協(xié)會(huì)成功是我能得以向人們展示我希望的通用感覺起來是什么樣的。反復(fù)陳述和反復(fù)同類型行動(dòng)的理念傳播方式，與教學(xué)中舉一反三的道理是一樣的。打破舊傳統(tǒng)和樹立標(biāo)桿在改變?nèi)藗兝砟罘矫?，都只是開了個(gè)頭。理念是逐步形成的，因此改變也同樣曠日持久，只有舉一反三之類的堅(jiān)持方式才能讓新思想戰(zhàn)勝舊習(xí)慣。如今通用的新員工常說：我們所有人永遠(yuǎn)堅(jiān)定地保持正直的品格。滿懷激情的致力于促成用戶的成功。

  　　看重六西格瑪品質(zhì)，確保用戶是它的第一受益者，并用它加速自己的成長(zhǎng)。堅(jiān)持做到卓越，決不容忍官僚主義。按照無邊界的方式行事，時(shí)時(shí)探索和應(yīng)用最好的理念，無論它來自何方。珍視全球內(nèi)的智力資本及其提供者，盡可能的建立多元化團(tuán)隊(duì)。明確變化給事業(yè)的發(fā)展機(jī)遇，如數(shù)字化。建立一個(gè)清晰、簡(jiǎn)潔、以用戶為中心的遠(yuǎn)景規(guī)劃，并在實(shí)施過程中加以更新和充實(shí)。他建一個(gè)舒展、興奮、隨意、信任的環(huán)境，獎(jiǎng)勵(lì)改進(jìn)，取得成果即進(jìn)行慶祝。展示，對(duì)用戶永遠(yuǎn)具有感染力的熱情，領(lǐng)導(dǎo)能力的4E，歡迎并能應(yīng)對(duì)變化的個(gè)人精力，創(chuàng)造能夠激勵(lì)他人的環(huán)境的能力，進(jìn)行困難決定的決斷里，通用最與眾不同的就是它不停的向員工灌輸強(qiáng)化自己的核心理念，這個(gè)會(huì)議強(qiáng)調(diào)，下一個(gè)會(huì)議強(qiáng)調(diào)，接下來另一個(gè)會(huì)議還是強(qiáng)調(diào)。實(shí)際上，當(dāng)通用文化已經(jīng)有所改變的時(shí)候，杰克·韋爾奇還要求公司將自己的理念印在小卡片上，便于所有員工隨身攜帶，時(shí)常翻閱和檢查自己的行為是否符合公司的要求。(4)破舊立新“口號(hào)和講稿不會(huì)帶來變革。變革的發(fā)生是因?yàn)槟惆颜_的人放到了正確的位子上并促使它發(fā)生。”　　——杰克·韋爾奇  

          破舊才能立新，破舊之后必須立新。

  　　擒賊無擒王、樹立標(biāo)桿以及舉一反三，這些都是心理攻堅(jiān)戰(zhàn)，同海爾總裁張瑞敏所強(qiáng)調(diào)的“理念先行”一樣。造勢(shì)是為行動(dòng)變革開辟道路，真正的文化變革的觀念變化和行動(dòng)變化恰為互動(dòng)的過程。

  　　可以說，沒有杰克·韋爾奇這種超凡脫俗的精神做改革、做領(lǐng)袖，就不會(huì)有通用今天的輝煌