杰克·韋爾奇的文化變革1

2014年5月27日 16時(shí)22分 贊(2) 評(píng)論(0)
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•        美國(guó)通用電氣公司的歷史最早可追溯到1878年愛迪生創(chuàng)建的電燈公司。1892年，老摩根出資把愛迪生通用電氣公司、托馬斯、休斯頓國(guó)際電氣公司等三家公司合并，組成了現(xiàn)在的通用電氣公司(GE)。目前GE在全世界100多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，在全球擁有員工近30萬(wàn)人?！　〗裉?，所有的公司都知道要預(yù)測(cè)未來(lái)，尋找問(wèn)題并且解決問(wèn)題;要從根本上適應(yīng)變化，而不僅僅是做出新世界戰(zhàn)略計(jì)劃。但是，如何從根本上有所改變呢?換言之，文化變革應(yīng)該如何進(jìn)行?看看通用吧。

  　　杰克·韋爾奇是這樣一個(gè)人：1960年，杰克獲得博士學(xué)位并加入通用，二十年后，1980年12月出任通用一把手，對(duì)自己形容是“對(duì)GE來(lái)說(shuō)全不合適”：“我從來(lái)不隱藏自己的思想或者感情，性格比較急躁，可能在商業(yè)討論中非常投入以至于有些情緒沖動(dòng)，脫口而出一些別人認(rèn)為難以接受的話，對(duì)于某些人來(lái)說(shuō)，可能是屬于那種出言不遜的人;我比較生硬、直率，在某些人眼中甚至有點(diǎn)粗魯，我言語(yǔ)不夠文雅、明智，我對(duì)禮儀既不怎么尊重也不怎么寬容，我是個(gè)特別缺乏耐心的經(jīng)理，特別是對(duì)那些不能很履行自己職責(zé)的人;我不喜歡坐在那里聽之任之預(yù)先準(zhǔn)備好的演講，也不喜歡讀報(bào)告，我更喜歡面對(duì)面的交談，我喜歡積極沖突，相信關(guān)于商業(yè)問(wèn)題的公開、真誠(chéng)的辯論能帶來(lái)最好的決策;我的行為舉止總是顯得與眾不同，特別是在那些為商業(yè)成功而舉行的歡慶酒會(huì)上——無(wú)論這酒會(huì)大或小，正規(guī)或不正規(guī)?！弊詈?，說(shuō)他的很多同事評(píng)價(jià)他為“一顆時(shí)刻準(zhǔn)備去補(bǔ)一個(gè)大窟窿的螺絲釘”。

  　　顯然，杰克與他所在的通用格格不入，但正是他這樣格格不入的特點(diǎn)與他這種就事論事、說(shuō)干就干的作為方式，才能堅(jiān)持不懈的推行自己與眾不同的理念，將通用帶入一片新天地。超群的理念和堅(jiān)定的信念缺一不可，前者是目標(biāo)，后者才是途徑?！　∧敲?，杰克又如何一步步實(shí)現(xiàn)自己的理念?

  (1)擒賊先擒王　　杰克沒(méi)有來(lái)到通用總部前，他按照自己的理念在自己帶領(lǐng)的部門建立起一種非正式的氛圍。在這種工作氛圍中，團(tuán)隊(duì)由好多性格迥異的職員組成，并且他們像他自己那樣樸實(shí)、毫不做作，也不拘泥于禮節(jié)，而且總十分直率;在沒(méi)有面對(duì)總部的老板時(shí)，他的團(tuán)隊(duì)總是穿襯衫和牛仔褲工作，在敞開的門里呼來(lái)喊去，感覺仿佛回到了大學(xué)的宿舍;周末他們還常常帶上家人一起聚會(huì)?！　〗芸怂J(rèn)同的是不同于通用總部的工作理念，他稱之為：“跟街角鄰居家開的雜貨鋪的氛圍一樣”。當(dāng)他來(lái)到總部工作時(shí)，一切都不同于他所熟悉的環(huán)境，他不得不再面對(duì)官僚主義，但他清楚他所希望的通用不是這樣的。杰克·韋爾奇上任后，在很多工作方式上都表現(xiàn)了與以前大不相同的風(fēng)格，但這并不能撼動(dòng)根深蒂固的官僚主義，他的下屬并不敢輕易判斷自己已經(jīng)摸清了新老板的脈搏，至少斷定新老板確實(shí)期望大的變革?！　∵@時(shí)，杰克·韋爾奇的愛爾梵協(xié)會(huì)之行幫助他的下屬弄明白舊的體制確實(shí)要被改變了?！　?/p>

  愛爾梵協(xié)會(huì)本是通用內(nèi)部管理層建立的交流管理思想的地方，但由于公司所有的管理階層都有可能出現(xiàn)在這里，顯然這個(gè)協(xié)會(huì)慢慢的變成了下級(jí)接近上級(jí)的一個(gè)途徑，每當(dāng)公司高層管理者來(lái)臨時(shí)這里必然門庭若市，而平時(shí)則門可羅雀，并且在公司內(nèi)部的行政等級(jí)也被隨之帶到了這個(gè)工作外的場(chǎng)所?！　〗芸苏J(rèn)為該協(xié)會(huì)已經(jīng)變質(zhì)成為一個(gè)等級(jí)分明的政治社交俱樂(lè)部，將其形容為“公司內(nèi)部陽(yáng)奉陰違的集大成者”。杰克所作的是在第一次來(lái)這里、在所有公司管理層都聚集在這里的情況下，對(duì)協(xié)會(huì)的存在和所作所為給予了嚴(yán)厲批評(píng)，并敦促協(xié)會(huì)管理者做些什么來(lái)改變這種狀況。后來(lái)，該協(xié)會(huì)變成了一個(gè)容納了更多通用職員在內(nèi)的社區(qū)志愿者服務(wù)團(tuán)體。對(duì)愛爾梵協(xié)會(huì)的強(qiáng)力改變，其作用在于向所有職員明確傳達(dá)了改變?cè)畜w制和文化的信息，使人們豎起耳朵辨別公司的新動(dòng)向，并確信自己必須做些什么改變。推動(dòng)人們改變一種行為方式，首先必須要使他們意識(shí)到自己需要改變，而達(dá)到這種效果的最佳選擇無(wú)疑是將舊體制、舊觀念的典型代表迅速、徹底清除，這就是“擒賊先擒王”的戰(zhàn)術(shù)。類似的事例還包括杰克對(duì)通用空調(diào)業(yè)務(wù)的出售。杰克·韋爾奇上任伊始就推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，但他大大小小的舉措都不如出售空調(diào)業(yè)務(wù)對(duì)公司的震動(dòng)來(lái)的強(qiáng)烈和廣泛，這不是因?yàn)檫@項(xiàng)業(yè)務(wù)的額度大或者本身比較重要，而是這項(xiàng)業(yè)務(wù)位于通用總部附近，并且是通用的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之一。